Als ik naar leiderschap kijk, valt het me op dat er zoveel op de automatische piloot gaat. Zelden worden er echte vraagtekens gesteld bij het werk van zowel de leidinggevenden als degenen aan wie leiding gegeven wordt. Er worden wel vragen gesteld als processen niet lekker lopen of als men het niet eens is met bepaalde details, maar echt reflecteren op hoe we zaken aanpakken gebeurt naar mijn mening veel te sporadisch. De vragen zijn ook vaker verwijten dan dat ze daadwerkelijk naar betere werkmethoden leiden.

Als er eenmaal een bepaalde werkmethode voor een taak is, wordt er bijna nooit meer gekeken waarom er op die manier gewerkt wordt. Op een gegeven moment, weet niemand meer waarom iets op een bepaalde manier gedaan wordt. Maar ja, het werkt, dus waarom zouden we ons druk maken? We houden van gebaande paden, want die geven een gevoel van zekerheid. Why fix something that ain’t broken?

Gaan we voor de gebaande paden of zoeken we betere wegen? Een goede leider is niet degene die alle antwoorden heeft. Een goede leider stelt de juiste vragen!

Sommige taken zijn domweg overbodig. Het is aan de mensen in de organisatie om te ontdekken welke processen en procedures dat zijn en kunnen vervallen. Het is niet alleen aan de leidinggevenden om dat te onderzoeken, maar die kunnen wel het voortouw nemen in dit proces.

Toen ik tussen 2001 en 2003 mijn MBA deed bij Webster University in Leiden, vertelde een professor het volgende verhaal:

Als marketing manager voor een grote Amerikaanse bank op Wallstreet, moest ik voor de directie elke vrijdag een uitgebreid marketing rapport inleveren. Aan dit rapport had ik wekelijks ruim een halve dag werk. Helaas kwam er zelden tot nooit een reactie op mijn rapporten. Bij wijze van test besloot ik op een dag de rapporten niet meer te versturen. Wat bleek? Ik kreeg er niets van te horen! Niemand die een opmerking maakte dat de rapporten niet meer kwamen. Een typisch geval van overbodig werk.

Hoeveel rapporten, waar je niets of nauwelijks iets mee doet, ontvang jij van je medewerkers? Weet je waar ze echt mee bezig zijn? Is het allemaal effectief en efficiënt? Hoe is dat voor jezelf? Welke bezigheden kan jij schrappen? Welke taken kan je slimmer doen of misschien delegeren?

Waarom nodigt uit tot onderzoek. Het daagt de status quo uit.

Als je effectiever leiding wilt geven, moet je dus de vraag “Waarom?” stellen. Maar houdt het daarmee op of begint het daar pas mee? Ik ben bang dat het vooral op het laatste terecht komt. De waarom-vraag is het begin. Daarna komen nog wat, hoe en wie. Op die manier ga je gebruik maken van je gehele brein. Je doet dan aan Whole Brain Thinking, een concept waar men veel vaker gebruik van kan en zou moeten maken.

Wat?

Als je met “waarom?” vastgesteld hebt dat bepaalde taken inderdaad uitgevoerd moeten worden, ga je met “wat?” een stap verder. Wat zijn de omstandigheden? Wat is echt nodig? Wat kunnen we minderen? Wat gebeurt er als we niets meer doen? Wat zijn de behoeftes van de stakeholders (klanten, medewerkers, leveranciers, buitenwereld)?

Breinvoorkeuren linker voorkant van de hersenen

De wat-vraag hoort bij mensen met breinvoorkeuren aan de linker voorkant van de hersenen. Dit zijn mensen die graag met feiten werken, analyseren, resultaten halen, beslissingen nemen en helderheid willen hebben. De wat-vraag is dus een reality check.

Een kleine nuancering is hier wel op z’n plaats. Lange tijd ging de wetenschap ervan uit dat bepaalde denkprocessen uniek waren voor de fysieke linker- of rechter hersenhelft. Inmiddels zijn die inzichten achterhaald en weten we dat de processen, in clusters verdeeld, over het hele hersengebied plaatsvinden. Deze clusters bepalen de breinvoorkeuren en voor het overdrachtelijke blijven we gebruik maken van de linker- en rechterhelft als metaforen voor deze denkprocessen.

Dit model uit ons boek The Whole Brain Leader laat zien HOE je stappen kunt zetten om een Whole Brain Leader te worden.

Hoe?

We zijn nu weer een stap verder in het proces. We hebben vastgesteld dat bepaalde taken uitgevoerd moeten worden en ook gezien wat dat inhoudt en wat er benodigd is. Nu moeten we nog eens uit zien te vinden hoe we dat realiseren.

Een typisch vraagstuk voor mensen met hun breinvoorkeuren aan de linker achterkant van de hersenen. Mensen die graag gedetailleerd werken, volgens degelijke structuren en systematisch stap-voor-stap verder komen. Dit zijn overigens ook de mensen die niet van verandering houden. Wil je hun betrokkenheid, dan zal je ze met feiten moeten overtuigen dat de nieuwe manier van werken echt effectiever is.

Wie?

We schieten al aardig op in het proces. Alleen, “wie” zal het allemaal moeten doen? Ook de wie-denkers (met breinvoorkeuren aan de rechter achterkant) houden niet zo van veranderingen. Zij willen weten wat het betekent voor de mensen. Alleen zal je hen over het algemeen niet met feiten moeten overtuigen. Zij gaan veel meer uit van hun gevoel. Voelt het goed of niet? Zij voelen vaak ook heel goed aan wanneer ze gemanipuleerd worden. Wanneer je dus veranderingen wilt doorvoeren, zullen het ook echt verbeteringen voor de medewerkers moeten zijn, anders wordt het een lastig traject.

Weet wat je medewerkers bezig houdt. Wie heeft welke breinvoorkeuren? Stel je teams flexibel samen op basis van wat mensen boeit. Niet per se waar ze goed in zijn…

Je zult je dus moeten verdiepen in wat hen bezig houdt en hoe zij de verandering kunnen ervaren. Mijn advies, als je zelf vooral feitelijk georiënteerd bent; ga met iemand in gesprek die zelf breinvoorkeuren aan de rechter achterkant heeft.

Met “wie?” ga je ook kijken welke medewerkers, met welke breinvoorkeuren en vaardigheden, welke stappen in het proces het beste uit kunnen voeren. Je gaat je kracht werkelijk inzetten waar het gevraagd wordt. Ook dat is een Whole Brain aanpak.

Waarom?

De vraag waarmee we begonnen en de vraag die leidt tot effectiever leiderschap. Deze vraag hoort typisch thuis bij mensen met breinvoorkeuren aan de rechter voorkant. Hier heb je de beelddenkers en mensen van “het grote plaatje” en “de stip aan de horizon”. Zij zullen altijd op zoek blijven naar nieuwe mogelijkheden en hebben een schier onuitputtelijke stroom aan ideeën. Ze hebben alleen vaak problemen om die ideeën ten uitvoer te brengen. Daarom moeten ze dus samenwerken met de “wat?”-, “hoe?”- en “wie?”-denkers.

Kan je je voorstellen hoe je team eruit ziet wanneer je weet hoe een ieder bij voorkeur denkt en wat voor soort werk ze het liefst uitvoeren? Opeens kunnen de klussen die jij verafschuwt voor iemand anders de kers op de taart betekenen!

Als je werkzaamheden delegeert, let dan niet alleen op de al aanwezige vaardigheden, maar vooral ook op de breinvoorkeuren. De kans dat het gewaardeerd wordt neemt daarmee toe.

De Whole Brain Leader weet hoe hij/ zij deze processen succesvol kan maken. Alleen, echte Whole Brain Leaders zijn er nog niet zo veel. Een kleine 5% van alle leidinggevenden weet dat niveau te halen. Het goede nieuws echter, is dat het te leren valt. Er zijn processen waarmee je jezelf naar het niveau van een Whole Brain Leader kunt brengen. Geen quick fixes, maar een gedegen stap-voor-stap aanpak.

Benieuwd hoe je een Whole Brain Leader kunt worden? Kijk dan eens op managementboek.nl en zoek naar The Whole Brain Leader. Uiteraard kan je er ook via deze link naar toe: http://mgtbk.nl/1jjt5h

The Whole Brain Leader.

In het januari nummer van Managementboek Magazine volgt een interview over The Whole Brain Leader en het gebruik van breinvoorkeuren volgens de NBI methode.

Een preview van het boek vind je via deze link: http://bit.ly/1QhhNP9

Succes met je leiderschap!   

Photo credit taart: 3liz4 via Foter.com / CC BY-ND