Veel mensen klussen in hun vrije tijd. Ze tuinieren, schilderen, behangen of verbouwen soms hele huizen. Sommigen zijn daar heel goed en handig in. Bij anderen gaat het vaak totaal verkeerd. Die hebben al moeite met het in elkaar schroeven van een Ikea kast.

Hoe komen die verschillen? Is het klussen aangeleerd of aangeboren? En als je als klusser geboren bent, zou je dan na je geboorte ook nog wat bijgeleerd hebben? Als het je als klusser niet lukt, hoe komt dat dan? Heb je er gewoon geen aanleg voor? Heb je twee linkerhanden? Zijn de instructies van Ikea niet goed? Of zou je misschien baat hebben bij een geduldige leermeester die jou de fijne kneepjes van het doe-het-zelven bijbrengt?

Laten we dit eens doortrekken naar leiderschap. Hoe competent ben jij als manager?

Stel dat je niet als leider geboren bent, wel een competent vakman was en nu opeens als manager moet acteren. Heb je wel eens het gevoel dat je als manager twee linkerhanden hebt? Dat de zaken niet precies lopen zoals jij je dat voorgesteld had? Dat je de Ikea kast van het type “Managör” niet in elkaar geschroefd krijgt? Misschien heb je de handleiding (”Hoe word ik een manager?”) wel gelezen, maar begrijp je ‘m toch niet helemaal.

Als het je niet met behulp van je team lukt, ga je de dingen zelf maar weer oplossen. Desnoods haal je de opdrachten die je anderen gaf weer terug en voer je het zelf uit. Het werk moet af en jij kan het tenslotte toch het beste. Ze hebben je niet voor niets gepromoveerd. Jij bent de held, jij bent de “doe-het-zelf”-manager.

Misschien wordt het tijd om die geduldige leermeester te zoeken, die jou op weg helpt in je nieuwe vak. Er zijn namelijk maar zeer weinig leiders die ook als leider in de wieg gelegd zijn. En zelfs zij hebben nog hun hele leven lessen van anderen nodig om maximaal te kunnen presteren.

Eén van de grootste obstakels voor een manager is de kennis en kunde uit zijn vorige functie. Wanneer het lastig wordt, vallen de meeste managers terug in hun oude vertrouwde rol. Hierdoor verminderen zij de tijd die ze kunnen besteden aan het verbeteren van hun functioneren in hun managementrol. De manager wordt een “doe-het-zelf”-manager.

“Doe-het-zelf”-managers:

1. Krijgen de taken hoe dan ook af.
2. Willen dat het werk goed gedaan wordt.
3. Hebben veel zelfvertrouwen.
4. Hoeven niet te horen hoe ze hun werk moeten doen.
5. Voelen zich onmisbaar.
6. Werken hard en lang.

Juist de competenties uit de vorige functie vormen de valkuil voor deze “doe-het-zelf”-managers.

“Doe-het-zelf”-managers:

1. Raken overbelast, omdat ze het leiderschap bovenop hun oude functie willen doen.
2. Vinden hun medewerkers vaak incompetent en nemen delen van hun werk ook over.
3. Raken nog verder overbelast.
4. Beperken de groei van hun medewerkers en dus die van de organisatie.
5. Voelen zich machtig wanneer ze iemand ergens toestemming voor verlenen.
6. Zien de ontwikkeling van anderen als een bedreiging.
7. Denken in termen van “kennis is macht” en willen die kennis dus voor zichzelf houden.
8. Staan graag in het centrum van de belangstelling.
9. Hebben te maken met vertrouwenskwesties.
10. Kennen één manier van denken. Die van zichzelf.

Waar ze misschien als (individualistische) expert uitstekend tot hun recht kwamen, zie je ze als manager worstelen. De expert was alleen verantwoordelijk voor de eigen resultaten, maar als manager word je dat ook voor die van anderen.

Als een “doe-het-zelf”-manager niet geholpen wordt en/ of niet openstaat voor advies, dan zullen de frustraties oplopen en wordt het een kwestie van tijd totdat de bom barst. Als manager kan je jezelf maar beter om laten scholen tot een “doe-het-samen”-manager.

“Doe-het-samen”-managers:

1. Weten waar hun teamleden energie van krijgen en wakkeren dat vuur aan.
2. Vragen: “wat denk jij?”
3. Laten hun teamleden nieuwe vaardigheden ontwikkelen door ze nieuwe taken te geven.
4. Laten hun teamleden zaken zelf uitzoeken, maar staan wel klaar om hulp te geven.
5. Vertellen hoe het werk past in het “grotere plaatje”.
6. Begrijpen dat het aanleren van nieuwe vaardigheden tijd kost en hebben geduld.
7. Zorgen dat ze gemist kunnen worden.
8. Helpen zowel naar beneden, naar boven als opzij.
9. Zorgen dat een ieder zich kan ontwikkelen op zijn of haar sterke punten.
10. Wekken vertrouwen door vertrouwen te geven.
11. Investeren in het team én zichzelf.
12. Delen kennis, want “kennis delen is macht”.

Wie denk je dat de betere resultaten haalt, de stoere “doe-het-zelf”-manager of de softe “doe-het-samen”-manager?

[tweetthis]Je groeit zelf het sterkst wanneer je anderen helpt te groeien. Dat is de essentie van leiderschap![/tweetthis]

Herinner jij je nog die persoon die ooit in jou geloofde en jou ontwikkelde? Wees die persoon ook voor anderen! Je groeit zelf het sterkst wanneer je anderen helpt te groeien. Dat is de essentie van leiderschap!

Zoek je een geduldige leermeester die jou de handvatten aanreikt om jouw leiderschap vorm te geven? Dan ben je van harte welkom op De Leiderschap Tweedaagse in juni.

Wil je liever één op één gecoacht worden, dan maak ik graag samen met jou een plan om een effectieve “doe-het-samen”-manager te worden. Onder contact vind je hoe ik bereikbaar ben.

Ik wens je veel succes in je leiderschap!