Tijdens een bijeenkomst van licentiehouders van Breinvoorkeuren in oktober van het vorige jaar, raakte ik in gesprek met mijn IJslandse collega Ingvar Jónsson. We bleken een gedeelde passie te hebben voor alles wat met leiderschap te maken heeft.

Gaande het gesprek kwam ook mijn boek Lead between the Lines aan de orde. Veel van de concepten die ik in het boek omschrijf spraken hem aan en we maakten de afspraak om contact te houden en, wanneer hij weer terug was in IJsland, te skypen.

Begin november hebben we tijdens het skypen ideeën en inzichten uitgewisseld én besloten samen een baanbrekend leiderschapsboek te schrijven.

Eind november was ik drie dagen in IJsland en hebben we de fundatie gelegd voor het boek dat we nu aan het schrijven zijn, “The Whole Brain Leader”.

Begin oktober, bij de ACRE conferentie in Zuid Afrika, gaan we het presenteren en workshops geven.

De kern van het boek is hoe je als leider omgaat met de huidige woelige wereld en de constante verandering die deze met zich meebrengt. Een term waar ik een half jaar geleden nog nooit van gehoord had, maar die nu die woelige wereld omschrijft, is VUCA. De term komt uit het Amerikaanse leger en omschrijft de omgeving in termen van Volatilty, Uncertainty, Complexity en Ambiguity. Inmiddels zie je deze term ook steeds vaker opduiken in management- en leiderschap literatuur. Voor ons een uitdaging om te zien hoe je daar als leider mee om moet gaan.

Wat betekent VUCA?

Volatility:

Mooie Nederlandse vertalingen hiervoor zijn: grilligheid, bewegelijkheid en onrust. Waar je in het verleden nog met redelijk voorspelbaar verlopende processen te maken had, volgen ontwikkelingen zich tegenwoordig in een akelig hoog tempo op. Informatie komt van alle kanten op je af en er wordt van je verwacht dat je ook direct reageert, het beroemde brandje blussen. Volatility kan je een gevoel van onmacht geven, het gevoel dat je het niet meer onder controle kunt houden. Je wordt overspoeld.

Uncertainty:

Onzekerheid. Beter kan ik het niet in één woord samenvatten. De onrust en grilligheid (volatility) brengt ook een hoop onzekerheid met zich mee. Veel van de gebeurtenissen om ons heen hebben onvoorspelbare gevolgen. Dat kan positief, maar ook negatief uitpakken. Op het ene moment denk je dat je alles voor elkaar hebt, het volgende moment zakt het als een plumpudding in elkaar. Ondanks alle analyses en goede voorbereidingen gaat het dan toch fout. Het aantal fouten als gevolg van werken onder onzekerheid is hoog en het gros daarvan is nauwelijks te voorkomen, laat staan iemand aan te rekenen.

Het is met recht: “Resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst”.

Complexity:

De wereld wordt steeds ingewikkelder. Informatie is overal en nergens. Technologieën volgen elkaar in een hoog tempo op. Waar je gisteren nog de blits maakte met de nieuwste apps, ben je morgen alweer hopeloos ouderwets.

Doordat er zo veel informatie beschikbaar is, wordt het steeds lastiger de juiste en bruikbare er uit te filteren. Waar de manager vroeger de persoon met alle kennis was, is dat nu verspreid over velen.

Ambiguity:

Dit laat zich het beste omschrijven als vaagheid of onduidelijkheid. Niet weten welke factoren er in het spel zijn en hoe deze je resultaten beïnvloeden. Maar ook de verschillende meningen die een ieder heeft over een zelfde onderwerp. Wie heeft er gelijk? Waar kan je je beslissingen op baseren? Kies je voor A, dan had je achteraf misschien beter B kunnen kiezen. Dit werkt uiteindelijk ook onzekerheid in de hand.

Belangrijk om in dit soort situaties inderdaad alle meningen te verzamelen, naar elkaar te luisteren en van elkaar te leren. Het doordrukken van één mening kan heel gevaarlijk zijn.

Betekenis voor je leiderschap

In het kort komt het erop neer dat de wereld steeds grilliger, onzekerder, complexer en vager wordt. Dit is niet voor alle organisaties en industrieën hetzelfde, maar het is wel zo dat als je een hoge mate van VUCA ervaart, je minder op traditioneel leiderschap kunt vertrouwen.

Kijk eens naar je eigen omgeving en maak een inschatting voor alle vier de elementen op een 5-punts schaal. (1= geheel niet aan de orde en 5= heel erg aan de orde).

Als je te maken hebt met een hoge mate van VUCA, zou je huidige organisatiestructuur dan nog de juiste zijn om daarmee om te gaan? Kunnen de leiders nog op basis van command and control de optimale resultaten behalen? Wat doet dat met de medewerkers? Willen die nog het maximale geven?

Onthoud, het zijn niet de grootste of sterkste die overleven. Het zijn degenen die zich het beste weten aan te passen.

[tweetthis]Het moge duidelijk zijn dat de leider als held zo langzamerhand een achterhaald concept is. [/tweetthis]

The Whole Brain Leader

In ons boek gaan we dieper in op leiderschap in een VUCA omgeving. We kijken naar de niveaus van volwassenheid in leiderschap, naar Whole Brain Thinking op basis van de Breinvoorkeuren en naar de leiders als coach.

Het moge duidelijk zijn dat de leider als held zo langzamerhand een achterhaald concept is en de leider als verbinder steeds belangrijker wordt. Voor dit laatste is het uitermate belangrijk dat de leider zichzelf én de mensen om zich heen blijft ontwikkelen. Hierbij komt verticale leiderschapsontwikkeling aan bod. Heb je het bij horizontale ontwikkeling over de overdracht van kennis en vaardigheden, bij een verticale ontwikkeling gaat het over transformaties van het denkniveau van de leider, het volwassen(er) worden van het leiderschapsbrein.

Naar dit concept vindt nog relatief weinig onderzoek plaats, maar het is inmiddels wel duidelijk dat je je leiderschap naar hogere abstractieniveaus kunt ontwikkelen en je daardoor ook complexere situaties (VUCA) het hoofd kunt bieden. Helaas zijn die transformerende leiders nog vrij zeldzaam, maar met ons boek willen we bereiken dat steeds meer leiders wel die weg in gaan slaan. Er is namelijk een enorme behoefte aan dat type leiderschap.

Deze leiders zijn in staat om ook de omgeving met zich mee te krijgen in hun ontwikkeling. De gereedschappen die wij daar voor aanreiken zijn de Breinvoorkeuren en hoe je als leider coacht. Hiermee zorg je voor de hele organisatie voor zowel horizontale als verticale ontwikkelingen, waardoor het collectief steeds beter in staat wordt zich aan te passen aan de omstandigheden. Dit kan betekenen dat er organisatiestructuren gaan ontstaan die op niets meer lijken op de traditionele organogrammen. Voor de traditionele leiders een gruwel, voor de moderne leiders een uitdaging.

In nieuwe structuren ga je werken volgens het Whole Brain Principe, waarbij je gebruik maakt van alle breinvoorkeuren die je tot je beschikking hebt. Daarbij zoek je de juiste manier van denken bij bepaalde specifieke situaties. Niemand heeft alle kennis en inzichten. Je moet elkaar aanvullen en optimaal samenwerken. Dat betekent ook dat je als leider geregeld een stapje naar achter zult moeten zetten.

Training

In mijn Leiderschap Tweedaagse help ik de deelnemers al wat de kracht is van het kennen van je eigen breinvoorkeuren en hoe je die optimaal inzet. Dit blijkt voor alle deelnemers een openbaring te zijn.

In de komende periode, tussen het schrijven van het boek door, ben ik bezig met het ontwikkelen van een workshop voor gevorderde managers en leiders op HBO en WO niveau. In die workshop ga ik dieper in op VUCA, je verticale leiderschapsontwikkeling en Whole Brain Thinking.

Mocht dit je, na het lezen van dit artikel, aanspreken, stuur me dan vrijblijvend een e-mail op sjoerd@trainnovation.nl. Geef daarin een korte omschrijving van waar je momenteel mee worstelt en welke aspecten jouw interesse hebben. Ik neem vervolgens persoonlijk contact met je op.

Veel succes in deze woelige VUCA wereld!