Oei! Waar komt deze kreet nu opeens vandaan? Wie is er nu helemaal klaar met wie? Is het die kersverse eerstelijns manager, die het na de eerste maand wel gezien heeft? Of is het zijn team dat nu toch eindelijk wel eens leiderschap wil zien?

Het wordt nog steeds onderschat, die eerste stap in management. Tegen beter weten in  hopen zowel het bedrijf als de nieuwe manager op een soepele en pijnloze overgang. “We beginnen gewoon en zien wel waar het schip strandt. Succes!”

De kans dat er in deze zin voorspellende kracht zit, is helaas vrij groot. Volgens omvangrijk onderzoek door the Center for Creative Leadership (CCL) blijkt dat 50% van alle managers in organisaties ineffectief is. Hoe zou dat nou komen?

Volgens hun medewerkers doet 20% van de eerstelijns managers het ronduit slecht. Van deze managers geeft 26% aan dat ze eigenlijk nog niet klaar waren voor hun nieuwe rol en maar liefst 60% heeft voordat ze de stap maakten geen enkele training gekregen! Het is dus niet óf het schip strandt, maar wanneer! Ook mag je je dan afvragen hoeveel slachtoffers er gaan vallen. Een tipje van de sluier: het is niet alleen de nieuwe manager die schade oploopt…

Natuurlijk had je het van te voren allemaal goed moeten regelen en had de nieuwe manager een gedegen inwerkprogramma moeten krijgen. Maar ja, zijn oude werkzaamheden lieten het niet toe, hij moest nog volop productief zijn. Een achterhaalde gedachte en veel gebruikt excuus is: “We gooien ‘m in het diepe, omdat dan zijn leiderschap snel genoeg naar boven komt. Haalt hij het niet, dan was het geen goede leider.”

Hier kan ik heel kwaad om worden. Het is niet de nieuwe manager die geen leiderschap toont, maar het bedrijf dat zijn mensen op deze wijze om zeep helpt. De nieuwe manager krijgt niet eens de kans om zich om te (laten) scholen tot manager. Als je die capaciteiten als bedrijf niet bezit, wees dan eerlijk en huur ze in! Er zijn voldoende leiderschapstrainers en -coaches die hierbij kunnen helpen. Breng je manager, zijn team en jouw organisatie niet in gevaar met dit soort ondoordachte methodes.

Tot nog toe is de nieuwe manager voornamelijk bezig geweest met zijn werk, zijn vak, zijn prestaties, zijn carrière. Na zijn promotie werd hij in één klap ook verantwoordelijk voor al die anderen. Hij heeft echt wel een goed stel hersenen hoor, maar er worden nu wel andere denkprocessen van hem verwacht.

Hij moet uitleg kunnen geven over de prestaties van anderen, hij moet anderen kunnen motiveren, hij heeft verantwoordelijkheid over winst- en verliescijfers, hij moet soepel met andere partijen samenwerken, hij moet ideeën van anderen verkopen, hij moet conflicten managen, communiceren, delegeren, vertrouwen geven en uitstralen, ziekteverzuim reduceren, ongevallen voorkomen, besluiten nemen over salarissen en nog veel meer. Deze nieuwe taken en verantwoordelijkheden komen als een tsunami over de reeds bestaande werkzaamheden heen. Reken maar dat dit overweldigend is. En dan heb ik het nog niet eens over zijn team, dat eerst even de kat uit de boom kijkt en afwacht hoe de manager zijn leiderschap laat gelden.

[tweetthis]Een groot aantal managers komt er helemaal nooit achter en rommelt maar wat aan. #leiderschap[/tweetthis]

Je krijgt als manager van je team met totaal uiteenlopende persoonlijkheden te maken. Wat voor de één geweldig is, is voor de ander rampzalig. Waar de één je de hemel in zal prijzen, schoffelt de ander je overhoop. Hoe kan je nu inschatten hoe dat allemaal werkt als je zomaar in het diepe geplonsd wordt? Een groot aantal managers komt er helemaal nooit achter en rommelt maar wat aan. Een ander deel vangt er wel eens wat van op, maar weet dan nog niet wat ermee gedaan moet worden.

Er vindt een verschuiving van intelligentie plaats. Voordat hij manager werd, kon de medewerker behoorlijk meekomen op basis van zijn IQ, of logische intelligentie. Nu hij ook verantwoordelijk wordt voor anderen, zal EQ, of emotionele intelligentie, een steeds belangrijkere rol gaan spelen. Dit is deels aangeboren en deels te ontwikkelen. Echter, wil je mensen beïnvloeden en meekrijgen in wat gedaan moet worden, dan zal je niet alleen kunnen vertrouwen op feiten en logica. Dan moet je mensen ook emotioneel weten te bewegen. Ze moeten het willen. En dat is voor veel (nieuwe) managers nog heel lastig.

Op een gegeven moment, wanneer het bedrijf de manager aan laat modderen en hij voor zijn gevoel niets verder komt, loop je het gevaar dat de manager zich weer terugtrekt in zijn comfort zone, het werk dat hij in het verleden zo goed deed. Stap voor stap neemt zijn enthousiasme voor het leidinggeven af. De tijd die hij aan het team besteedt neemt duidelijk af, de onvrede toe en de resultaten worden slechter (en niet alleen bij hem). Wat kan er gebeuren?

1. De nieuwe manager doet toch zijn best om op alle fronten resultaat te boeken. Overdag besteedt hij zijn tijd aan het team en ‘s avonds en in de weekenden probeert hij bij te blijven in zijn vorige taken. Werkweken van 60 uur of langer vormen geen uitzondering. Als dit lang genoeg doorgaat en er geen wezenlijke verbeteringen optreden, ligt een burn-out op de loer.
2. De nieuwe manager probeert alles in de werkdag te proppen en ook bij alles betrokken te zijn. Hij verliest het overzicht en zijn focus. Belangrijke zaken blijven liggen, totdat her en der brandjes ontstaan die geblust moeten worden. Dit neemt het grootste deel van zijn tijd in beslag. Ontevredenheid in en rond het team is het gevolg.
3. De nieuwe manager trekt zich volledig terug in zijn oude rol, het vak waar hij goed in was en successen mee boekte. Zijn team wordt stuurloos, er is een totaal gebrek aan leiding. In het gunstigste geval, staat er binnen het team een leider op. In andere gevallen vindt het team het allemaal wel prima en doet waar het zin in heeft. En dat is niet noodzakelijkerwijs datgene dat voor het bedrijf het beste is. De betrokkenheid van het team reduceert tot nul. “Om vijf uur zit de dag erop en mijn salaris wordt elke maand netjes gestort, dus waar maak ik me druk over”, wordt het devies.

Ondanks dat veel managers dit allemaal al eens meegemaakt hebben, en weten wat de gevaren zijn, is het in het diepe plonsen nog steeds populair. Hét recept om je mooie bloeiende bedrijf in korte tijd naar zwaar weer te loodsen.

Bereid je toekomstige leidinggevenden goed voor op wat komen gaat. Doe dat op een wijze die past bij het bedrijf. Maak samen een programma om de transitie naar leiderschap soepel te laten verlopen. Neem daar de tijd voor en coach je toekomstige leidinggevende naar succes. Iedereen vaart daar wel bij.

Ik begrijp dat je daar binnen jouw bedrijf de tijd, capaciteit of expertise niet voor hebt. Het is raadzaam om dan buiten de grenzen van je bedrijf te kijken en een leiderschapscoach uit te nodigen voor een gesprek over de te volgen weg. Hij kan je ook helpen bij de uitvoering van het programma.

Momenteel ben ik, samen met een IJslandse leiderschapscoach, Ingvar Jónsson, een boek aan het schrijven over hoe je als topmanagement om kunt gaan met de VUCA wereld. Dit is de zeer bewegelijke, complexe en onzekere wereld waarin wij leven. Deze VUCA wereld is een extra uitdaging voor managers/ leiders op alle niveau’s. Het boek, The Whole Brain Leader, geeft handvatten en methodes om je bedrijf te laten floreren.

Mijn vorige boek, Lead Between the Lines, was vooral voor de beginnende en iets gevorderde leidinggevenden. Op basis van dat boek geef ik regelmatig De Leiderschap Tweedaagse. Dit evenement helpt leidinggevenden hun weg te vinden in managementland. Gezien de hoge waarderingen voor De Leiderschap Tweedaagse, sluit dit evenement zeer goed aan op de praktijk.

Wanneer je binnen je bedrijf te maken hebt met de problematiek die ik in dit artikel heb omschreven, en je bent op zoek naar een gedreven, en ervaren leiderschapscoach, dan nodig ik je van harte uit om contact op te nemen. Ik kom graag persoonlijk langs voor een vrijblijvend gesprek.

tel: 06-28149402
e-mail: info@lesseninleiderschap.nl

In de tussentijd:

Veel succes met je leiderschap!

Photo credit: gagilas / Foter / CC BY-SA